2021年12月16日 星期四
2021年12月2日 星期四
未來車總司令 迎戰關鍵三年
作者:黃亦筠 2021/10/06 天下雜誌 733 期
鴻海號召MIH成軍將滿一年,從郭台銘手上接下董事長大位的劉揚偉,如何整合上千家企業,以未來車總司令之姿,帶領鴻海5兆帝國轉型?而這個全球僅見的「資通訊+車廠」聯盟,又將如何帶領台灣產業轉骨?劉揚偉第一手揭露鴻海招兵買馬、華麗轉身的佈局,邁向最強未來車平台。
九月中,一張標著「Foxtron」黑色電動車的偷拍照片,突然出現在PTT論壇上,讓原本排在一個月後「鴻海科技日」亮相的祕密武器,提早曝光。Foxtron是鴻華先進的英文名,是鴻海與裕隆的合資公司。
「Foxtron的牌子都拍出來了,我們想否認也否認不了,」坐在土城總部接受《天下》專訪,鴻海集團董事長劉揚偉語氣雖然懊惱,「但車長得還不錯吧!」話鋒一轉,他嘴角藏不住笑意反問。
一改之前代工廠隱姓埋名的遊戲規則,在矽谷創業,二○一九年接任鴻海董事長的劉揚偉,二○年起,仿效蘋果等科技大廠舉辦科技日。以鴻海之名,一方面展現技術軍火,一方面設定時間死線,加速鴻海內部與關係企業的轉型速度。
今年,他將在鴻海科技日展示兩台轎車、一台電動巴士。「去年科技日,我承諾組聯盟造車,今年就要讓外界看到成果。」他設定節奏,未來每年科技日,都將是前一年承諾的驗收日。
破除「守成」董事長印象
變身總司令,從代工霸主變未來車共主
電動車是劉揚偉一生懸命的戰場。從創辦人郭台銘手上接下董事長的棒子,外界認為小郭台銘五歲、現年六十五歲卻看起來比實際年齡年輕的劉揚偉,只會扮演一名強人羽翼下,「守成」的董事長。
當他喊出「三+三計劃」,以電動車打頭陣,五年內毛利率要由五%提升到一○%時,眾人冷眼旁觀,不相信沒有造車經驗的鴻海是「玩真的」。
但從與裕隆合資成立鴻華先進開始,一年來,說話不疾不徐的劉揚偉,以驚人速度全線展開。「這一年我們好忙,今年才到九月,已經簽了九個合作案,」劉揚偉算了算。
他不停在台灣電動車市場創造聲量,讓鴻海原本跌破七十元的股價,一年間漲破一百,漲幅高達四成。
「他(劉揚偉)一下全部展開,壓力沉重,但我對他有期待,他有這個心,」為台灣汽車業貢獻了超過五十年的總統府資政林信義觀察。
過去一年,劉揚偉常提著咖啡和蛋糕,跑到敦化南路的裕隆企業大樓找林信義,兩人談的都是台灣電動車發展怎麼走。台灣本土市場小,引擎技術薄弱,整車發展受到限制走不出去,一直是林信義的遺憾。如今,他在劉揚偉身上看到機會。
不同於其他電子五哥,和碩搶攻特斯拉中控電腦、廣達強攻自駕車伺服器、緯創緊抓中國電動車蔚來的電控系統商機,鴻海的企圖最大。(見表1)
身為全球最大的資訊電子產品組裝廠,處於電動車產業早期,全球標準未定的戰國時代,鴻海不只想做模具、零組件的組裝生意,而是想扮演未來車總司令。他要做平台的生意,結合供應鏈打造共用底盤,幫不同電動車廠造車;多品牌共用底盤,量就會大,透過大量生產,就能壓低成本,加速電動車的發展。
一旦有量,就能搶奪國際規格的話語權。「我們要做開放平台,我們找出海口,帶著供應商,一起走出去,」劉揚偉一言以蔽之。
林信義對劉揚偉有期待,因為過去一年多,鴻海的電動車拼圖愈來愈完整。
事實上,鴻海過去不是沒有跨足過電動車。在郭台銘時代,鴻海就曾延攬一群福特幫主管進集團,二○○五年併購線束大廠安泰電業,還打入BMW。但當時仍停留在「零件製造」的佈局與思維。
特斯拉帶起的電動車模式,證明單純的零件沒有價值,零件得變成有價值的模組、甚至次系統。劉揚偉知道要創造電動車時代的鴻海模式,自己得先要懂「造車」。
關鍵拼圖1:結盟車廠
與裕隆合資,跨界人才合攻電動車
二○二○年,剛當上董事長不久,劉揚偉等到了機會。
剛過農曆年,劉揚偉從報紙上看到裕隆旗下財務沉重的華創,準備進行廠辦合一,要將新店總部的研發工程師整合到三義廠區。
他心想,要到三義去,這一搞,人都走光了。這群台灣汽車界最有經驗的研發人才,很有可能最後都跑到中國大陸去。
他抓緊時間向當時的裕隆副董事長暨華創董事長陳國榮簡報,不到一個月就拍板,鴻海出資七十九億,佔五一%股份,和裕隆合資鴻華先進。
「這一步是劉揚偉電動車夢的一塊重要拼圖,是看中裕隆背後研發設計公司華創,鴻海這一手是買人,」一名車業大老指出,這變成鴻海重要資產,手握一間有造車經驗的車廠。
劉揚偉說服裕隆,台灣市場小,直接面對消費者的模式不易存活,應該要出貨給車廠和做政府生意。「鴻華能提供整車設計、關鍵零件,也能提供IDM(整合元件設計製造)的貼牌服務,」劉揚偉解釋,這正是鴻海將擅長的品牌代工模式,複製到鴻華。
鴻華是國際間極少見科技廠結合傳統車廠,合攻電動車的案例。
待過華創前身裕隆工程中心、參與過裕隆飛羚汽車設計製造,人稱「左爺」的鴻華副董事長左自生坦言,鴻海有資源、裕隆有技術,是一個好的組合,「鴻華掌握車的規格,鴻海懂垂直分工,找供應商,按規格把零件整合起來。」
左自生透露,劉揚偉每週和鴻華主管開會兩到三次,從電動車的規格、造型都親自監督。還將蘋果設計中誠懇、簡潔的態度與元素,傳達給鴻華工程師。
車廠出身的左自生最有感,「他(劉揚偉)用手機開發過程,在兼顧汽車安全流程的前題下,將我們汽車開發過程重新洗練,做精簡和壓縮。」
「兩個文化不同,一個是ICT(資通訊),一個是車廠,工程師剛開始不習慣難免有磨合,」左自生笑說。
但劉揚偉使用網路產業常用的scrum(敏捷式)開發法,每一個週期都要有成果,每週和工程師互動進度,滾動式修正。
「因為不是最後才和客戶互動,最後出給客戶的產品會很貼近客戶需求,這樣速度會快,」左自生解釋電子業的效率文化如何進入車業。
去年初,鴻華投入底盤平台開發,今年科技日就推出原型車,預計二三年上市,時程比一般車輛從開發到上市,快了至少兩年。
劉揚偉也將在科技日宣布,要建立一座鴻海軟體發展中心,把車用軟體工程師約五百人集中在一起。「未來差異化車子,靠的是軟體,就像手機,你一直做空中更新(OTA,Over -the-Air)升級功能,就是靠軟體讓硬體一直有新的感受,」劉揚偉解釋,共用底盤上,需要有很多軟體控制穩定性。
有了平台的研發與設計能力,劉揚偉的下一塊拼圖是建立供應鏈,於是鴻海籌組MIH聯盟,請來前飛雅特中國董事長、蔚來汽車聯合創辦人鄭顯聰操盤,至今有一千九百家業者加入。
關鍵拼圖2:組開放聯盟
用打群架的方式,才能吃全球市場
MIH的功能是將各有專長的汽車零件、科技、材料等供應鏈業者,功能分組,組成具備國際競爭力的電動車新創聯盟,依客戶需要提供解決方案,著眼的是全球電動車市場。
問劉揚偉,過去鴻海最強的競爭力之一,就是一條龍掌握零組件,為什麼鴻海做電動車需要別人?
「手機五、六百顆零件,我們自製率也頂多六成;一部電動車有五、六千個零件,鴻海不可能全做,」他務實地說。
「我們是打群架,來提供解決方案,車廠也想找解決方案提供者,不只是找一個零件提供者,」鄭顯聰說。
為了去鴻海化,今年七月MIH正式成立後,就獨立成為非營利的中立聯盟。
MIH辦公室遠離鴻海色彩重的土城,設在南港展覽館一館的六樓,整層有沙發區、大露台,辦公室飄著濃濃矽谷風。目前有十六個工作小組在運作,包括自駕車、智慧座艙、雲端服務、資安與OTA,還有晶片解決方案等軟硬體重要技術小組。
但MIH能不能成為零組件廠商的共主,還在演化中。過去,中小企業圈時有傳出供應商最後被鴻海併購的例子,「是不是最後就被鴻海吃掉?」一名不願具名的MIH會員私下透露自己仍在觀望。
汽車機構件大廠信昌集團研發長奚仲強則認為,台灣不是每一家都有資源可以打入大車廠,透過MIH可以做這樣的介面,接觸到新能源車廠、傳統車廠:「劉董事長這個局看得很清楚,鴻海不可能都要吃,電動車這塊太大,不如找大家一起合作。」
更真實的情況是,MIH能不能成功,關鍵還是鴻海到底能否為廠商帶來生意。劉揚偉在MIH正式成立時就對外宣布,鴻海要做車輛平台,未來首選一定是MIH廠商。「這就定調了,你不是成員,你就做不了這個生意,」鄭顯聰坦言,這是最大武器。
關鍵拼圖3:開拓出海口
讓愈多人使用,搶佔規格話語權
雖然心中有個結合台灣企業、制定國際標準的大夢,但劉揚偉作夢的方法極為務實,就是開拓出海口,只要更多人使用鴻海平台生產出來的電動車,自然就會變成規格。
「出海口非常重要,愈多人用自然成為標準,」他舉Android為例,當初Google手機系統Android問世但沒有出海口,最後求到一間宏達電,所以他非常感激宏達電。
光今年除了裕隆,劉揚偉就和中國車廠吉利合資提供電動車解決方案,接著又和北美新能源車品牌Fisker及全球第四大車廠Stellantis簽定合作協議。其中,Fisker第二輛車「PEAR」就將用鴻華先進的底盤平台,上頭整合MIH成員的軟硬體解決方案,預備在二三年交車。
另外,鴻海十月剛公布,以二.三億美元購買美國俄亥俄州商用電動卡車商Lordstown Motors的廠房設備,一舉擁有美國在地電動車產線,未來除了參與Lordstown Motors皮卡生產,連Fisker的生產也會在同一座廠內。
車廠為什麼要用鴻海的平台解決方案?「這些車廠buy into it(買單),這是他們的痛點,」劉揚偉解釋。
他算過,開發一部電動車大概要花三到四年,從研發到量產再便宜也要花上一百億台幣。當中,四十億左右是模具成本。當愈多家車廠、愈多款車使用共同平台,就能降低模具攤提費用,也能加快新款上市的速度。
關鍵拼圖4:關鍵零組件
佈局馬達、電池、化合物半導體,應戰未來
劉揚偉一手佈局出海口,另一手往上游關鍵零件──馬達、電池、半導體佈局。
今年七月,鴻海與電動車馬達大廠日本電產(Nidec)在台合組公司。他派出鴻海老將簡宜彬入主電池材料廠榮炭,以及入股碩禾,共同攜手中鋼子公司中碳,宣布要做動力電池負極材料,切入電動車最重要、佔成本一半的兩大關鍵零件——馬達系統與電池。
之後又迅速出手買下旺宏六吋晶圓廠,預備發展化合物半導體,以供未來需求量大的車用晶片。
據透露,鴻海與電池大廠寧德時代也正在洽談合作,甚至不排除投資稀有金屬的礦山。
關鍵拼圖5:落地生產
不再自己埋頭幹,找海外盟友接地氣
鴻海電動車大業的最後一塊拼圖,就是落地生產。
不同於之前,鴻海在中國深圳、鄭州的組裝廠都是獨資,未來的鴻海電動車廠會採取BOL(Build Operate and Localize,構建運營在地化)模式,也就是和伙伴合資,在當地設廠營運,之後在當地上市。
「過去鴻海到一個新地區就是獨資設公司、工廠,自己幹,現在行不通,」劉揚偉解釋。
美國前總統川普掀起中美貿易戰,更教會各國政府「在地製造」的重要。如今,全球不缺資金,所以鴻海海外設廠的思維必須改變。
九月,鴻海和泰國石油簽約合作,將合資在「東方底特律」泰國設立電動車製造廠。合資廠就是走BOL模式,鴻海只佔股四成,對方六成,就是為了讓對方有上市誘因。
劉揚偉全數開展的五塊拼圖,目前尚未出貨,還未落實,外界仍等著看執行結果與市場反應。
「歐美已經有博世(Bosch)、Continental這樣有經驗與實績的汽車Tier 1廠,鴻海得證明自己可以,」一名科技業大老坦言。
熟悉劉揚偉的鴻海幹部及業者,形容他的個性「外圓內剛」,因此曾三進二出鴻海。
也因此從個性強勢的郭台銘手上接下董事長大位時,劉揚偉十分堅持電動車就是由自己主導,自己負全責。
「如果只有他一人動,鴻海下面的人不動,事情也會做不成,」一位熟悉劉揚偉困境的車界大老指出。鴻海的電動車,最快得到二三年才能出貨,目前仍靠傳統業務賺錢。
年輕時,劉揚偉曾在美國創業,經營自己的科技公司。問劉揚偉現在做電動車像創業嗎?「真的就是創業,從沒有到有,我很習慣了,也很enjoy(享受)這個過程,」他說。
但慢條斯理的他,這時放大音量,彷彿憋了很久。「我們年輕時看到的世界是愈來愈好,但下一代看到的世界呢?他會不會也有這樣的感受?外面說年輕人草莓族,我說不是,是時代和環境不同,」他說。
「現在年輕人搞PC,要搞三十年,上頭的人才老去。(如今)他不會要等三十年,他要走新的路,搞EV(電動車)。」劉揚偉彷彿是在說給自己、說給轉型的鴻海,更像是說給正要轉骨的台灣產業聽。
2021年9月28日 星期二
台積電開會的日子 教我不被問倒7招
【2021-08-05/商業周刊/1760期 】 《商周書摘》
無作者
我相信「沒有人喜歡開會」,但這不是喜歡不喜歡的問題,因為開會就是工作的一部分。
只是我們參與了太多無效會議、無效溝通,「會議=浪費時間」的厭惡感才油然而生。有許多性質的工作更是幾乎每天開會,例如生產製造部門每日的生產製造會議。
會議不只是會議,是值得全心投入的學習場域。利用不同會議培養自己解決問題的能力。
我在台積電參與最多的就是生產製造會議,最大的心得就是「有準備的人從不吃虧」,不要以為今天不是我報告,坐著聽就沒事了,因為莫非定律總有一天找上你。如果主管突然要你發表高見,而你卻答非所問,這鐵定比上台被盯得滿頭包還嚴重。
會議其實是訓練自己蒐集資料、分析,提問、簡報、回應、邏輯思考能力最棒的學習場域,同時也是觀摩他人解題能力最好的時機。面對惱人的會議,我們不妨換個角度思考,試著想想,如何透過參與會議訓練自己解決問題的能力。
部門例行性會議:強迫提案
很多企業會議都是同仁報告完,只有主管提問,其他人悶不作聲。這樣的會議,只有報告人對主管報告,其他人事不關己。現在連大學生上台報告,台下反應都不會如此冷漠。
我建議會議導入「強迫提問」規定,一個人報告完後,主管要問在座每個人看法,每個人都要發言、提問,這就是規定。強迫提問能間接啟動同仁的學習模式,專心聆聽同仁報告;提問時又能互相討論、彼此分享。
另外,不是每份報告和項目同仁都親身參與,我在台積電開會前一定要求自己看過所有報告資料,這樣才能在開會時提出「有意義」的問題。
反過來說,當你知道報告會被同事提問,就更該事先做好準備,如此更能幫助你掌握報告主題,甚至發現更多細節。
專案進度會議:即時回報
有一回我輔導的企業召開部門專案進度會議,某處長向高階主管報告時被問倒,但該處長要隔天才能回報解決方案。
這位處長其實可以利用會議空檔,打電話給部門主管,讓整個部門動起來幫忙查找資料,也許二十分鐘內問題就有解,接著再回報處長,替他「解圍」,基層同仁說不定還能立功。
會議主要目的是「解決問題」,但不是開完會,問題就解決了。我建議可即時處理的問題,最好在會議結束前立即解決,不用每回都把問題帶回去,浪費更多時間。
換句話說,這類型會議正是在訓練員工平時做好資料分類,整理相關數據和資訊,隨時應付緊急狀況。
跨部門專案會議:多元思考
跨部門專案會議能讓跨部門溝通更順暢,也能解決較為棘手、複雜的大問題。由於跨部門專案會議規模大,除了各部門的執行者參與,有時執行者的主管們也會列席。
人一多,看事情的角度就更多元了。而且,跨部門專案通常要求使命必達,不能延遲,也能間接養成同仁專案管理的能力:
向上管理:當專案遇到瓶頸或需要支援,適度讓更高階的主管出面解決。
跨部門溝通:來自各部門的同仁有不同個性、年資,專業度也不相同。如何帶領這些人朝共同目標邁進,是很棒的學習機會。
邏輯整合能力:與高階主管報告專案進度是艱難的挑戰,他們不喜歡聽流水帳,更是考驗同仁的邏輯整合及簡報力。
除此之外,參與會議更要養成記錄的好習慣,準備一本「寫給自己的會議紀錄」,或用Excel詳實記下參與過的會議,從會議學到什麼,解決了什麼問題,這也是一種知識管理,對提升工作能力非常有幫助。
我在輔導企業時,常發現許多專案小組開會非常沒效率。嚴格來說,這些會議都流於形式,根本沒有管理方法和規則可言。開會要更有效率,一定要有一套方法制度和規範流程。
提問是解題的開始,整合問題,釐清思考脈絡,才能強化邏輯思考。
懂主管怎麼問,磨練解題力
我們都有被主管問倒的經驗。主管提問,不是答不出來,就是措手不及。「為什麼那麼簡單也答不出來?」「自己做的報告,還一問三不知?」如果是嚴厲的主管,說不定還有更難聽的話。
「為什麼長官的提問,我都剛好沒準備?」好的長官提問,絕不是為了刁難,我們可以換個角度思考,進一步釐清主管提問的邏輯,了解一般商務往來最重要的問題點。
通常主管最在乎的是經營績效、數據指標,以及所有問題最終的結果。但一般人看指標時,最在意的其實只是這些差不多的數據「不要出大問題」就好。
如果我們能站在主管的角度看問題,從主管的提問思考問題,未來開會就不用怕了,因為所有問題都能在掌握之中。
我分享七個簡單的提問技巧,除了藉此從問題中得到好答案之外,更重要的是,透過這樣的邏輯思考訓練自己的解題力。七個技巧,只要融會貫通,隨時都能派上用場:
比較:就兩項或多項資料比較異同,例如,甲機台和乙機台,A主管和B主管。
5W2H:Why(為什麼)、What(是什麼)、Where(在何處)、When(在何時)、Who(由誰做)、How(怎麼做)、How Much(要多少)。把這些問題放在一起,彌補思考問題時的疏漏。
假如:思考假設的情境。例如,如果你是操作人員,你會如何?如果你是顧客,你想要的是什麼?
可能:利用聯想推測事物可能發展,或做回顧與前瞻性探討。例如,採用A案可提高工作效率,但對品質可能會有哪些影響?
想像:運用想像力於未來或化不可能為可能的事物,例如,這個作業方式最理想的狀況應該如何?
除了:為了突破成規,尋求不同的觀念或答案,例如,除了用甲、乙兩種方法外,還有沒有其他方法?
替代:用其他字詞、事物、觀念取代原有資料,例如,人工方式費時費力,是不是可以AI取代?
提問能力、問題分析與解決、邏輯思考能力,這些職場的基本功,不會隨著時代失去重要性,每個時代、每個產業、每個職場,都會有新的問題待我們突破。
這七個簡單的技巧其實是反問自己如何看待眼前的問題,你可以實際把工作遇到的問題,改用這些技巧重新梳理一遍。換一個思考角度,我相信你會有不同的見解。
【2021-08-05/商業周刊/1760期】
2021年9月26日 星期日
Podcast與Clubhouse的未來發展(自媒體時代來臨,圖書館員就是知識分享家)
Podcast與Clubhouse的未來發展
(2021-03-08)沒有一個媒體是一定需要,也沒有一個媒體是絕對沒用;在選擇媒體前,要從自己的行銷目的和目標對象來思考,對於媒體選擇的標準,「沒有數位與非數位,只有需要或不需要」...
(2021-03-08)繼去年Podcsat興起,今年年初又流行Clubhouse,一時之間,「聲音」當道,好像被看好主宰網路世界的影音媒介,有了新的競爭方式。這些「聲音內容」在未來的網路世界和傳播上,是否會有長久的發展?
Podcast是ipod和Boardcast(廣播)兩個字組合而成,顧名思義是隨時都可以聽到的廣播,早在2004年就有podcast這個名詞,為什麼事過十多年才又流行起來?這跟網路內容的演變有關係。
事實上,現在的廣播節目都已數位化,隨時都可以到電台的網站點選要收聽的廣播節目,不需要受限時間,而podcast中文翻做「播客」,就像部落客被稱為「博客」一樣,但筆者覺得podcast更像是聲音的「youtuber」,藉由「聲音」的內容,來吸引網友注意,進而希望網友訂閱,成為「播粉」。Podcaster就像一個網路的演說者,把自己想要的內容,藉由聲音的表演來感動聽者,產生認同。
最新流行的Clubhouse,同樣是透過聲音來傳達內容,但不同的是,Podcast是公開的「社群」,而Clubhouse則是私密的「社團」,因為是邀請制(至少目前是),所以不是公開對所有人播放,必須要獲得邀請,才能加入Clubhouse的「社團」,而Clubhouse的主持人則扮演著主導整場聲音演出的控場,除了發表自己的意見外,還要「點名」加入者來互動,跟Podcast的單向傳播相較,Clubhouse更能即時互動,在聽眾與說者之間的關聯性更為強化。
以現在的狀況來看,在Clubhouse出現後,就很少聽到Podcast的評論,看似Clubhouse更勝一籌,但兩者其實都是在網路多屏時代下的「變種」產物。
所謂「多屏」是指在網路時代的人們在同一時間,會同時使用多個屏幕(手機、平板、電腦、電視⋯⋯),但人畢竟只有一雙眼睛,同時看多個螢幕,只能「交替」使用,但如果用「聽」的,就不需要多一雙眼睛也能同時做到。
因此,Podcast和Clubhouse的出現,筆者認為是「時代的產物」,當人們還不滿足「多屏」,還貪心地想要同時多做一些事,所以讓不用眼睛的「聲音」成為新的平台工具,但Podcast和Clubhouse是否能像其他影音類的內容媒體成為主流?筆者則抱持疑問。
在網路速度愈來愈快的情況下,影音媒體的發展會有更多可能,不要說聲音會取代影音,即使想成為另一支主流媒體,都有其困難。
就像是傳統媒體時代的廣播,因為只能用「聽」的,少了視覺的刺激,減損了表現的豐富性,因此只能做為輔助媒體,在特定的時機針對特定的族群溝通,且現在的科技進步,收看影音已不再受限時間和空間,隨時隨地都可以觀看影音內容,若說因為數位讓Podcast和Clubhouse有了發展空間,筆者更認為影音在網路時代的機會遠勝於聲音的內容。
在媒體多元的時代,Podcast和Clubhouse等新興媒體會不斷出現,但本質上都要思考是否是現代消費者偏好的接觸方式,才有擴大發展的可能。
Podcast就是廣播的進階,讓廣播節目突破時間和排程的規範,但要不斷創造吸引人的Podcast內容,還要讓聽眾有興趣「聽完」,其實並不容易,而且很容易被「多屏」的螢幕給搶回注意度,變成只是消費者在多屏環境下的一個「背景聲音」。
而Clubhouse之所以被炒熱,主要是「邀請制」的話題,因為不是想聽就能聽,且初期都是一些名人來「開房間」主持,引起消費者的好奇而想一探究竟,但Clubhouse這個平台如果要擴大甚至獲利,就必須要開放給更多人使用,一旦愈來愈多人可以開設Clubhouse或是加入平台,那麼Clubhouse的「神秘感」就會消失,逐漸退回一個「媒體」的角色,一旦Podcast和Clubhouse變成媒體,就會出現「只有聲音」的劣勢,而難以跟其他影音媒體比較。
網路時代的變化速度快,新型態的媒體平台會不斷出現,但不需要也不能「喜新厭舊」,覺得新出來有話題的媒體平台就該去用用看。沒有一個媒體是一定需要,當然,也沒有一個媒體是絕對沒用,端看使用者的目的及受眾的分佈。
在選擇媒體前,要回到行銷的基本思考,從自己的行銷目的和目標對象來思考,該用什麼媒體平台來接觸自己的受眾,並讓要呈現的內容能充分表現出來。
筆者對於媒體選擇的標準,一直是「沒有數位與非數位,只有需要或不需要」,因此,Podcast和Clubhouse未來不至於會消失,也難成為主流溝通媒體,但在特定的目的和受眾選擇時,也不失為一個可以選擇的溝通平台。
2021年9月24日 星期五
一書一世界 用閱讀探索美好驚喜(出版界的傳奇「越」讀者---郝明義)
一、找到神奇的書,人生從此不一樣
甘地-<給未來者言>一書,改變自己的人生,這就閱讀的力量。
郝明義-<韓非子集釋>+<如何閱讀一本書>
二、培養「閱讀胃口」,發現閱讀的各種可能。
三、郝明義推薦閱讀:越讀者、地下鐵、刺客列傳、一隻牡羊的金剛經筆記