總編輯的話》
文。郭奕伶
有一場對話，讓我看見自己。
業務或產品導向的老闆，要願意投資數位基礎建設，不是很難嗎？
研發人員要放下身段，跑市場、背業績，不是很難嗎？
原來只會賣五項低價品的業務，要轉型可賣五十項高價品，不是很難嗎？
在一場圓桌論壇主持中，我將平常看到的企業困局化為一個個問題拋出來。
連串發問後，我得到當頭棒喝：「為什麼每一件事妳都覺得很難?!」當天與談企業家星創視界董事長王智民，以此回敬我。
滿震撼的，在台上，像被對手打中後腦勺般；但這段對話，讓我有很深的看見。
「這不是很難嗎？」這個問法，是記者的訓練，我們得把所有的「理所當然」看成「不以為然」，如此，才能挖掘出每一項成績單背後的不平凡。但長期的問話邏輯，是否變成我的思考慣性：習慣看到問題，而不是機會？
相反的，「這有什麼難！」則是企業家的思考習慣；他們把所有的「不以為然」都視為「理所當然」，再難、再不可能，他們都要把它輾過去。
譬如我問王智民，當業務抱怨產品太多、價格太高，他不會賣時，怎麼辦？
「開掉（業務）！（不然）一萬賣掉，九○％（分潤）給他就得了。當我們戰略轉型時，最不該吝嗇的就是錢。二十一世紀，什麼最貴？是時間！」這是狼性企業家的解法，為達目的，什麼都能換，不是換人，就是換制度。
難？不難？
同樣一個問題，我把它變成「檻」，王智民把它變成「門」；過不去的，是檻；過得去，就是門；找藉口，是檻；找方法，就成門。
本期，副總主筆賴寧寧耗時一個多月，採訪百人、爬梳逾五千筆資料，完成了橫跨四十年的「創業楷模大調查」。長達三十頁的專題中，翻著其中八頁表格，一個個人名，有人消失了，有人成了世界冠軍，不勝唏噓。
這是一場馬拉松，誰讓問題成為困住自己、絆倒自己的檻？誰又能夠把問題化為一扇扇通往機會之門。門，或檻，自己決定。
業務或產品導向的老闆，要願意投資數位基礎建設，不是很難嗎？
研發人員要放下身段，跑市場、背業績，不是很難嗎？
原來只會賣五項低價品的業務，要轉型可賣五十項高價品，不是很難嗎？
在一場圓桌論壇主持中，我將平常看到的企業困局化為一個個問題拋出來。
連串發問後，我得到當頭棒喝：「為什麼每一件事妳都覺得很難?!」當天與談企業家星創視界董事長王智民，以此回敬我。
滿震撼的，在台上，像被對手打中後腦勺般；但這段對話，讓我有很深的看見。
「這不是很難嗎？」這個問法，是記者的訓練，我們得把所有的「理所當然」看成「不以為然」，如此，才能挖掘出每一項成績單背後的不平凡。但長期的問話邏輯，是否變成我的思考慣性：習慣看到問題，而不是機會？
相反的，「這有什麼難！」則是企業家的思考習慣；他們把所有的「不以為然」都視為「理所當然」，再難、再不可能，他們都要把它輾過去。
譬如我問王智民，當業務抱怨產品太多、價格太高，他不會賣時，怎麼辦？
「開掉（業務）！（不然）一萬賣掉，九○％（分潤）給他就得了。當我們戰略轉型時，最不該吝嗇的就是錢。二十一世紀，什麼最貴？是時間！」這是狼性企業家的解法，為達目的，什麼都能換，不是換人，就是換制度。
難？不難？
同樣一個問題，我把它變成「檻」，王智民把它變成「門」；過不去的，是檻；過得去，就是門；找藉口，是檻；找方法，就成門。
本期，副總主筆賴寧寧耗時一個多月，採訪百人、爬梳逾五千筆資料，完成了橫跨四十年的「創業楷模大調查」。長達三十頁的專題中，翻著其中八頁表格，一個個人名，有人消失了，有人成了世界冠軍，不勝唏噓。
這是一場馬拉松，誰讓問題成為困住自己、絆倒自己的檻？誰又能夠把問題化為一扇扇通往機會之門。門，或檻，自己決定。
【2019-03-21/商業周刊/1636期】
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